La adaptación de un negocio a las necesidades del mercado es algo más que sólo implementar tecnología o ajustar sus canales de ventas. Se trata de todo un proceso de definición del propósito de toda la empresa y su base está en un concepto único pero complicado: la épica.
Para Diego Uribe, graduado del Centro Internacional de Estudios de la Creatividad y CEO de la consultora Idemax, encargada del diseño de estrategias de negocio, cuál es el propósito o la épica es la pregunta central para definir qué está haciendo una empresa y es su punto de partida, pero también es la clave para mantener su crecimiento en el tiempo y la base para cimentar el futuro.
Te podría interesar
Definir el propósito o la épica de tu negocio
La épica, desde su concepto, es algo así como el propósito. Pero no es una pregunta tan fácil de responder. Para llegar a ella se tiene que saber qué decir ante la pregunta "¿Cuál es tu negocio?", y no todos pueden dar una respuesta correcta.
"Cuando no sepan responder a la pregunta '¿en qué negocio están?', sabes que no tienen una épica. Te van a decir 'estoy en la industria aeronáutica', pero esa es tu industria, no tu negocio. 'Ah perdón, vendemos motores para avión'. Eso es el producto. Si no sabes contestar, no es existe", explicó en entrevista para Grupo Fórmula.
Te podría interesar
La pregunta tampoco es imposible, pero tiene una lógica que va más allá de lo inmediatamente perceptible de la empresa. Por ejemplo, explicó Uribe, par Nike, la épica o el propósito no es vender ropa deportiva sino empujar al límite la capacidad atlética de los deportistas.
"Cuando tú le preguntas a FedEx qué negocio está haciendo, te dice 'yo estoy en el negocio de la paz mental y en la industria logística'. Cualquier cosa que hagan en el presente para dar mayor grado de paz mental es el valor que los impulsa. Y hay cosas que antes hacían para dar paz mental pero ya no más que tienen que soltar. La pregunta es cuándo se agota la paz mental. Nunca, es un juego infinito, esa tarea es de la épica, que no es un punto de llegada, es una vocación infinita", comentó Uribe.
Jugar en 3 pistas
Una de las claves para que tu negocio pueda prosperar es que aprendas a vivir el negocio en tres tiempos: en el crecimiento, en la estabilidad y en la incubación de nuevos proyectos. Tener un negocio "ambidiestro", como lo llama Diego Uribe.
Se trata de cubrir todas las fases del desarrollo de la empresa al mismo tiempo y estar listo para darle continuidad una vez que se agote uno de tus modelos de negocios. Y esto aplica tanto para startups que acaban de empezar como en las empresas históricas y ya consolidadas.
- Desde esta perspectiva, las startups son como bebés que en sus primeros años sólo se tienen que encargar por sobrevivir y crecer. Esa es la primera etapa de desarrollo del negocio.
- La segunda fase se da mientras se mantienen las condiciones que llevaron al éxito al negocio, entonces se busca darle estabilidad y dejar que avance. Pero inevitablemente este periodo llegará a su fin.
- Entonces se avecina la tercera etapa, la de decadencia o vejez del modelo de negocios, para la cual hay que estar preparado porque inevitablemente ese modelo se agotará y, en el mismo símil de la vida, tenderá a morir.
"Es la cultura de hacerme de la estructura para que yo pueda llegar a ser adulto, es un juego en que la empresa establecida tiene el desafío de decir 'Hoy lo que me hace adulto va a morir. No sé si en 5 años o en 10, por lo tanto, ¿cómo me preparo para que el día en que muera ese negocio tenga algo para volver a nacer?'", comentó Diego Uribe.
Una de las claves para ello es trabajar en la incubación de un nuevo proyecto o modelo de negocios cuando otro está alcanzando una etapa estable; pero también hay que prepararse para la decadencia, y entonces es momento de soltar lo que está dejando de funcionar.
Aprender a soltar
Finalmente, aunque parezca consejo de coaching, las empresas en serio tienen que aprender a soltar. De verdad. Parte de la adaptación de los negocios a las nuevas necesidades del mercado requiere que las empresas puedan aceptar que tienen que dejar lo que las llevó al éxito en el pasado porque ya no es parte toral del modelo de negocios.
Uribe asesoró en su momento a Falabella, la empresa de retail chilena que por más de medio siglo creció gracias a la compra de superficie para exhibir productos que compraba a bajo precio en China, por ejemplo, y revendía a los consumidores en ese país sudamericano.
Tras un primer acercamiento 8 años atrás para resolver cómo adecuar las tiendas de Falabella al comercio por internet, los dueños consideraron que sólo sería un canal de venta adicional y desoyeron la sugerencia de Uribe. Pero apenas el año pasado, los mismos dueños se volvieron a reunir con él para saber cómo adaptarse a las nuevas condiciones del mercado.
"Me preguntaron qué les conviene. '¿Qué tendría que pasar para que ustedes se deshagan y liberen capital de los más de 200 mil m2 que tienen en América Latina porque son un lastre de un modelo de negocio que ya no es?'", recuerda Diego Uribe que les planteó. "Tu negocio no es que la gente que vaya de tráfico físico, tu negocio es que la gente pueda tener lo que tiene que tener, de quien sea sin que tú siquiera hayas intermediado mucho", detalló.
Entonces, el desafío para los propietarios de Falabella, entonces aún comandada por Sandro Solari, fue convencerse de tener que soltar lo que tanto les había redituado: las tiendas físicas.
"Y les cuesta soltar. Lo entienden de acá (la cabeza) pero visceralmente dicen '¿Cómo voy a soltar aquello que me hizo exitoso los últimos 60 años?'. Es muy complicado, es la tarea más complicada", comentó Uribe.